Was kann ich gut – und was kostet es mich?
Warum Stärken und Kompetenzen nicht dasselbe sind
„Frag doch die Kollegin, die kann das richtig gut.“
Solche Sätze fallen im Arbeitsalltag ganz selbstverständlich. Jemand hat ein Händchen für Zahlen, behält bei schwierigen Projekten den Überblick oder findet auch für komplizierte Kundenanfragen eine Lösung.
Nehmen wir eine Mitarbeiterin, die regelmäßig gebeten wird, komplexe Berichte aufzubereiten. Sie kennt sich aus, arbeitet sorgfältig und liefert zuverlässig gute Ergebnisse. Wenn es darauf ankommt, ist sie die erste Ansprechpartnerin.
Ob sie diese Aufgabe besonders gern übernimmt, hat allerdings niemand gefragt.
Vielleicht hat sie sich ihre Fähigkeiten über Jahre mühsam angeeignet. Vielleicht kostet sie die Arbeit jedes Mal viel Konzentration. Von außen ist das kaum zu erkennen. Denn wir sehen, dass jemand eine Aufgabe gut bewältigt. Wie viel Mühe es diese Person kostet, wissen wir oft nicht.
Hier lohnt sich eine Unterscheidung, die im Arbeitsalltag häufig verschwimmt: die zwischen Kompetenzen und persönlichen Stärken.
Stärkenorientierte Führung: Eine aktuelle Zahl von Gallup
Im September 2026 veröffentlichte Gallup einen Beitrag darüber, wie Führungskräfte Mitarbeiterengagement und Unternehmenskultur fördern können. Eine zentrale Empfehlung lautet, Führung stärker an den individuellen Stärken der Mitarbeitenden auszurichten und Führungskräfte in ihrer Rolle als Coaches zu entwickeln.
Eine Zahl aus dem Beitrag fällt besonders auf: Im Mai 2026 stimmten lediglich 34 Prozent der befragten US-Beschäftigten der Aussage ausdrücklich zu, dass sie bei ihrer Arbeit jeden Tag Gelegenheit haben, das zu tun, was sie am besten können.
Das ist kein direkter Beleg dafür, dass die übrigen Beschäftigten ihre Stärken nicht einsetzen. Die Zahl zeigt jedoch, dass die Möglichkeit, eigene Stärken im Arbeitsalltag zu nutzen, keineswegs von allen gleichermaßen erlebt wird. Gallup betont deshalb, wie wichtig es ist, Mitarbeitende individuell zu betrachten und ihre Stärken in der Führung zu berücksichtigen.
Die Befragung bezieht sich auf Beschäftigte in den USA, ihre Ergebnisse lassen sich daher nicht ohne Weiteres auf Deutschland übertragen. Die dahinterliegende Frage ist jedoch auch für die hiesige Führungs- und Personalentwicklung relevant: Wie gut kennen wir die individuellen Stärken unserer Mitarbeitenden? Und woran machen wir sie fest?
Denn im Arbeitsalltag schließen wir häufig von sichtbaren Ergebnissen auf persönliche Stärken. Das ist nachvollziehbar, kann aber zu kurz greifen.
Stärken und Kompetenzen: Zwei unterschiedliche Perspektiven
Im alltäglichen Sprachgebrauch verwenden wir die Begriffe „Stärke“, „Fähigkeit“ und „Kompetenz“ oft nahezu gleichbedeutend.
Wer gut präsentieren kann, gilt als kommunikationsstark. Wer schwierige Gespräche souverän führt, hat offenbar eine Stärke im Umgang mit Menschen. Und wer Projekte zuverlässig organisiert, wird schnell als Organisationstalent beschrieben.
Solche Einschätzungen können zutreffen. Sie sagen zunächst aber vor allem etwas darüber aus, was wir beobachten. Eine Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, bestimmte Anforderungen zu bewältigen. Sie kann durch Lernen, Übung und Erfahrung entwickelt werden. Wer eine Kompetenz besitzt, kann sie auch dann erfolgreich einsetzen, wenn die entsprechende Tätigkeit anstrengend ist oder wenig Freude bereitet.
Der Begriff „Stärke“ wird je nach Ansatz unterschiedlich verstanden. Im 8S Stärkeprofil® bezeichnet er Tätigkeiten, Denk- und Verhaltensweisen, die einem Menschen vergleichsweise leichtfallen und positiv motivierend wirken. Das ist eine andere Blickrichtung.
Bei einer Kompetenz fragen wir danach, ob jemand eine Aufgabe bewältigen kann. Bei einer Stärke im Verständnis von 8S interessiert uns zusätzlich, wie jemand die betreffende Tätigkeit erlebt. Fällt sie leicht? Wird sie als anregend empfunden? Oder verlangt sie trotz guter Ergebnisse besonders viel Konzentration und Selbststeuerung? Diese Fragen lassen sich nicht allein anhand der Arbeitsleistung beantworten.
Dabei sind Stärken und Kompetenzen keineswegs Gegensätze. Im Gegenteil: Sie können sich gegenseitig ergänzen. Wer beispielsweise gern Zusammenhänge analysiert, kann auf dieser Grundlage ausgeprägte analytische Kompetenzen entwickeln. Dafür braucht es dennoch Fachwissen und Übung. Die persönliche Stärke ersetzt keine Qualifikation.
Umgekehrt kann jemand durch Ausbildung und Berufserfahrung sehr kompetent darin werden, Verhandlungen zu führen, ohne diese Tätigkeit besonders gern auszuüben.
Gutes Können und persönliche Stärke können zusammenfallen. Sie müssen es aber nicht.
Warum gute Leistung nicht die ganze Geschichte erzählt
Kehren wir zu unserer Mitarbeiterin zurück.
Ihre Führungskraft sieht die Qualität der Berichte und weiß, dass sie sich auf deren Ergebnisse verlassen kann. Die Mitarbeiterin erlebt dagegen vor allem den Aufwand, der dahintersteckt. Beide Perspektiven sind berechtigt. Die Führungskraft bewertet eine sichtbare Leistung. Die Mitarbeiterin kennt zusätzlich den Weg, auf dem sie dieses Ergebnis erreicht. Genau dieser Weg bleibt im Arbeitsalltag oft unsichtbar.
Ein überzeugendes Ergebnis verrät nicht, wie viel Konzentration jemand dafür aufbringen musste. Es zeigt auch nicht, ob die Tätigkeit motivierend war oder vor allem aus Verantwortungsbewusstsein erledigt wurde.
Das bedeutet nicht, dass anspruchsvolle Aufgaben grundsätzlich schlecht zu den eigenen Stärken passen. Auch eine motivierende Tätigkeit kann zeitweise anstrengend sein. Und nicht jede Aufgabe muss Freude bereiten, um sinnvoll und wichtig zu sein. Entscheidend ist vielmehr, dass wir aus der Qualität einer Leistung nicht automatisch auf das individuelle Erleben schließen können.
Wer diesen Unterschied übersieht, kann Menschen dauerhaft auf Aufgaben festlegen, die sie zwar hervorragend beherrschen, die ihnen aber vergleichsweise viel abverlangen. Die Anerkennung für eine gute Leistung bleibt dann möglicherweise an der Oberfläche. Sie würdigt das Ergebnis, ohne den persönlichen Aufwand zu berücksichtigen.
Was sich dadurch in Entwicklungsgesprächen verändert
Für Führungskräfte, Coaches und Personalentwickler:innen hat diese Unterscheidung praktische Konsequenzen. Kompetenzen bleiben wichtig. Organisationen müssen wissen, wer welche Aufgaben fachlich übernehmen kann. Mitarbeitende brauchen Rückmeldungen zu ihren Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten.
Doch wenn wir persönliche Stärken verstehen möchten, reichen Kompetenzbeurteilungen und Leistungsergebnisse allein nicht aus. Es lohnt sich, genauer nachzufragen. Nicht nur: „Welche Aufgaben gelingen dir besonders gut?“ Sondern auch: „Welche Tätigkeiten fallen dir leicht, obwohl andere sie vielleicht als anspruchsvoll erleben?“ Oder: „Bei welchen Aufgaben musst du dich besonders stark konzentrieren, obwohl du sie gut beherrschst?“
Solche Fragen können überraschende Unterschiede sichtbar machen.
Vielleicht erledigt jemand administrative Aufgaben ausgesprochen zuverlässig, erlebt aber vor allem die Zusammenarbeit mit anderen als motivierend. Vielleicht wirkt eine Mitarbeiterin in Präsentationen souverän, obwohl sie sich auf jeden Auftritt intensiv vorbereiten muss und lieber im Hintergrund Konzepte entwickelt.
Aus solchen Beobachtungen lassen sich noch keine endgültigen Aussagen über individuelle Stärken ableiten. Sie bieten jedoch Anknüpfungspunkte für ein differenzierteres Gespräch.
Hier kann auch das 8S Stärkeprofil® unterstützen. Als Visualisierungs- und Reflexionsinstrument richtet es den Blick auf individuelle Stärken und Motive sowie darauf, welche Tätigkeiten vergleichsweise leichtfallen und wo ein höherer Energie- oder Selbststeuerungsaufwand entstehen kann.
Es ersetzt weder die fachliche Kompetenzbeurteilung noch das persönliche Gespräch. Es ergänzt sie um eine Perspektive, die bei der Betrachtung guter Leistungen leicht übersehen wird.
Fazit: Was kann ich gut – und was kostet es mich?
Stärkenorientierte Führung beginnt mit dem Interesse daran, was Menschen besonders gut können. Sie gewinnt an Tiefe, wenn wir genauer betrachten, was hinter diesem Können steckt. Denn nicht jede ausgeprägte Kompetenz ist zugleich eine persönliche Stärke. Und nicht jede persönliche Stärke zeigt sich bereits in einer herausragenden Leistung.
Wer beides unterscheiden kann, erhält ein differenzierteres Bild davon, welche Aufgaben jemand erfolgreich bewältigt und welche Tätigkeiten den eigenen Stärken besonders entsprechen. Eine aufschlussreiche Frage im Entwicklungsgespräch lautet deshalb:
„Worin bist du gut – und wie fühlt es sich für dich an, darin gut zu sein?“
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Quelle: Gallup (21. September 2026): How Can Leaders Improve Employee Engagement and Company Culture?
https://www.gallup.com/workplace/712895/leaders-improve-employee-engagement-company-culture.aspx
Hinweis zur Einordnung: Der Gallup-Beitrag ist ein forschungsbasierter Anbieterbeitrag. Die begriffliche Unterscheidung zwischen Kompetenzen und Stärken im Sinne von 8S sowie die Überlegungen zum individuellen Energieaufwand sind eine eigenständige fachliche Perspektive dieses Artikels und keine von Gallup geprüften Aussagen über 8S.
Wenn du wissen möchtest, wie du selbst mit 8S arbeiten kannst, findest du alles Weitere hier: